首席財務官は新しい心得を履く

いくつかの重要な仕事はすべての財務官が就任した100日間で処理しなければなりません。

2008年8月

近年、最高財務責任者は日増しに複雑になり、戦略に関わる職責を負っており、これらの職責は企業全体の価値創造を推進することに集中している。

株主の企業に対する期待はますます高くなり、企業の合併現象がますます激しくなり、監督管理機構は企業の行為とコンプライアンス状況の審査が厳しくなり、財務部門に対する期待は次第に変化してきました。これらはすべて首席財務責任者を企業の決定の中心位置に推してきました。

最高財務責任者の職責が日増しに複雑になっているだけでなく、この職務を担当するのは新米の方が多いです。

2006年には、世界のフォーチュン500社のうち13%の最高財務責任者が1位に転職したと推定されています。

また、今の企業は外部から新しい最高財務責任者を募集する可能性があります。これらの新しく募集した最高財務責任者は新しい役割を熟知するだけでなく、見知らぬ業界を熟知する必要があります。これは新しく就任した最高財務責任者に大きなストレスを与えます。

最高財務責任者の役割の変化を知るために、人々がこの役に対して期待しているのとは違って、164人の任期が長い首席財務官2を調べ、その中の20人にインタビューをしました。

今回の調査結果によって、また長年にわたって、ベテランの最高財務責任者との提携経歴をまとめました。いくつかの経験をまとめました。

私たちが主に注目しているのは最初の過渡期、すなわち任期の最初の3ヶ月から6ヶ月です。

着任初期の仕事の重点

しかし、一部の活動はほとんどすべての最高財務責任者が注目しなければならない最も重要な仕事です。

企業の状況によってこれらの仕事を具体的に規定することが重要な一歩です。

この基礎の上でようやく合理的に精力を分配することができて、財務の部門が技術性の業績の指標に達することを保証するだけではなくて、また価値の創造の戦略の措置に力を尽くすことを軽視しません。

価値創造監査を行う

明らかに、このような取り組みは外部から採用された首席財務官の首要な仕事ですが、内部から昇進した首席財務官にも役立つかもしれません。

内部から昇進したハイテク会社の最高財務責任者は「業務部門の最高財務責任者に就任した時、会社の税務状況を心配したことがない。

私は製品と地域の観点から投資ポートフォリオの可能性のリスクを考えたことがありません。

会社の最高財務責任者を務めた後、単一の業務部門の業績にはあまり重要でない業務駆動要因を理解しなければなりません。

最高財務責任者たちは異なるルートから情報を得て、業務駆動要因を改善するために準備するかもしれません。

最高財務責任者は価値監査を行う時、まず既存の情報を把握し、よくあるやり方は業務部門の主管者と面会することです。

これらの主管者は製品ラインや市場に関する情報だけでなく、財務部門のサービスを利用しているので、彼らと会うことが重要です。

実際、私たちの調査に参加した多くの首席財務官、特に私営企業の首席財務官は、業務部門の主管者と交流するためにもっと多くの時間をかけたいと思っています（図1）。

このような会談を通じて、最高財務責任者は財務部門の重要な利益関係者と関係を作り始め、彼らの需要を理解します。

また、いくつかの最高財務責任者は、顧客、投資家、または専門サービスプロバイダと交流し、外部の企業や市場に対する見方を知る。

製薬会社の最高財務責任者は就任後の最初の月の仕事は「販売代表と一緒にあちこち走って、重要な取引先に会っている」と述べました。

これらの会談から多くのことを知りました。これはたいへん助かりました。

これらの情報は社内の誰からも入手できません。」

指導者を指導する

このような足並みの一致を実現することは、最高財務責任者にとって挑戦であり、株主の代弁者として、彼らは一定の最終的な独立性を持たなければならないからです。

これは彼らが就任した当初から自分で確立した価値創造の重点に基づいて、最高経営責任者の仕事の議題に影響しなければならないという意味です。

私たちが取材した最高財務責任者の中で、価値監査を展開した最高財務責任者は、直ちに最高経営責任者と取締役会に自分の見解を推し、信頼を得て対話を開始することができます。

場合によっては、価値監査の過程で水面に現れた実情により、最高財務責任者は業務部門の「金科玉条」に対して質疑を提出することができる。

また、最高財務責任者は独特なポストにあり、実際の数字で会社の戦略的選択を質疑し、結果として決定に大きな影響を与えることができる。

例えば、ハイテク会社の最高財務責任者は計画を作成し、会社の長期的な良性発展にとって重要ないくつかの事务を明確にしました。

最高財務責任者はその後、販売とサービス部門に新たな戦略と新しいチームを設立するよう促し、会社の製品の販売を促進します。

これらの役割をうまく演じるには、最高財務責任者は取締役会と最高経営責任者の信頼を得て、彼らとの衝突を避けるとともに、必要に応じて彼らの意思決定と会社の発展方向に疑問を提起することができます。

このバランスをうまく維持するのは芸術であり、科学ではない。

大手ソフトウェア会社の最高財務責任者が教えてくれたように、「常に最高経営責任者と歩調を合わせながら、着実に意思決定の善し悪しを評価することが重要だ。

もしあなたが両者の中でバランスを取れないなら、他のことを考える必要があります。」

コアチームの強化

いくつかの最高財務責任者は彼らが引き継いだばかりの財務部門とその運営状況を厳しく審査しましたが、多くの経験が豊富な最高財務責任者は、自分がこのような厳しい審査をしたことがあることを望んでいます。

これらの審査において、首席財務官は上層部下級報告構造を考察し、前首席財務官の適任度と能力を評価し、財務部のコスト基準を確認し、鍵となるシステム、プロセスと報告の有効性または効率における各差異を探し出した。

この審査の結果は首席財務官が自分が甫任の6ヶ月から12ヶ月以内にどれぐらいの精力を必要とするかを判断して財務部の仕事に役立って、発見したすべての問題を解決します。

この過渡期は貴重な機会を提供しました。この時の財務部は上から下まで常に変革を受け入れたいです。

調査に参加した首席財務官の半分以上は就任初期にコア財務チームに対して少なくとも適度な整理をした。

全世界のソフトウェア会社の最高財務責任者が言っているように、「生死にかかわる変革危機があるなら、この危機を探し出し、解決しなければならない。

みんなを変えなければならないと知っているなら、一番早いスピードでこの変革を実施します。

待つのはあなたをもっと大きな苦境に陥れるだけです。」

業績を積極的に管理する

私たちが取材した最高財務責任者の中には、上記のツールを利用して、専門的な情報チャネルから得た事実と洞察力を利用して、他の幹部の観点に疑問を呈しています。

しかし、回答者の中には別の方法で「会社の運行リズム」というものを利用して、企業計画のスケジュールを利用して、討論の中で業績の対話を誘導したり、自分たちのスケジュールと各指標を利用して測定したりしました。

また、一部の最高財務責任者は業績評価における威信によって影響を及ぼすことを発見しました。

我々のインタビューでは、最高財務責任者は共通認識を示していませんが、豊富な経験を持つ最高財務責任者は、次のようなことの重要性を強調しました。

この戦略は首席財務官の能力を利用して他の高層管理者の参加を促進することができます。システムとプロセスの変革を利用して業績を改善し、責任制を確立することもできます。

最も重要な措置