바다 의 집 은 남자 의 옷장 뿐 만 아니라 집안 사람 의 옷장 이다

“ 해란의 집 의 상업 패턴 은 이미 독점 이 아니다. 더 많은 본토 가 아니다

또 다른 품종 브랜드가 따라하고 있다. 해풍의 집에도 긴박감, 변혁의 의지가 강했다.

상하이 양서 브랜드 관리 유한회사 총지배인

전문가 웅이 기자에게 말했다.

전기상 충격, 상품 동질화 등 요인, 전통

기업의 생활이 나날이 어려워지다.

2012년, 2013년 판매 소득 증가가 부족한 상황에서 해파의 집들이 젊은 세대에게 밀려들기 시작했고, 지금보다 성인 남성 고객에 비해 2015년 이래 해풍의 가족의 패션 스타일은 50%에 이른다.

제품의 젊은 화외에 점포를 빠르게 확장시키는 것도 마찬가지다.

전형 전략.

개점 수량에서 해장 가게를 2010년 1389개에서 2016년 1분기 4225개로 발전했다.

그 원인은 가맹상들이 직영의 경영 모델을 채택하고, 가맹상들은 집세와 일상의 운영 비용을 부담하는 위험을 감수하여 팔 수 없는 상품을 본사에서 환불할 수 있다.

가맹상들이 관리에 참여하지 않기 때문에 상품체의 위험을 감당할 필요가 없는 것은 해장 집들이 가맹을 끌어들이는 중요한 요인이다.

설단청 증권사무 대표는 현재 해풍의 집 개점에서는 일반적으로 그 해 80%가 이윤을 이룰 수 있다고 밝혔다.

그는 올해 들어 개점 리듬을 가속화하고 연간 700개 매장을 정증할 계획이라고 밝혔다.

또한 상류에 대한 공급업체들이 물건을 구입할 때,

상품 대금을 전액 지불하지 않는다.

2014년 이전에 물건을 구입할 때 해장 업체의 30% 의 상품값을 지불할 것이며, 이후 이 숫자는 25% 로 떨어졌다. 두 분기 이후 상품이 아직 판매되지 않았다면, 해장 가족은 체불된 상품을 공급업체로 환불할 권리가 있다.

이렇게

소매업 최대 체불 위험 대부분을 최초의 공급업체로 옮겨, 자기 자신은 카드와 하류 채널 역할을 맡았다.

전환의 효과는 실적 보고서에 나타난다.

2014년 ~2015년 해파의 집은 각각 123.38억, 158억3억3억3억3000만원, 모사 소유자 순이익 23.75억, 29.53억원으로 이뤄졌다.

여러 업계 인사들이

전형적인 유효는 주로 매출 유권과 경영권 분리의 모델로, 실질통제 단말 소매 채널, 모든 가맹점들이 전국 온라인 네트워크를 통일적으로 사용하는 ERP 시스템을 파악하고 모든 상품이 전국 매장에서 판매되는 상황을 분석할 수 있으며, 가맹점 보조품, 조품 등 신속하게 반응하고 있다. 효과적인 코스트 통제 가격의 하락, 판매량을 대폭 증가시키는 데 도움이 된다.

가게가 순풍에 돛을 올리지만 잠재는 있다.

만덕륭 투자분석사 양진은 지적하고,

가맹점 원가는 주로 가맹상들의 자금 투입으로, 원가 확장 원가에 부담하는 위험이 상대적으로 적지만 가맹점 이익 저하가 부실해지면 불리한 신호가 잠재되고 있는 투자자들을 풀어 해장 집도 확장한다.

장위웅은 기자에게 "고방세 1, 2선 대형 가게는 크고, 임대료가 높기 때문에 장사가 잘 되고, 규모가 크지 않고, 공급업체가 함께 하지 않았고, 브랜드가 참여하는 채용 규모도 커지고, 재고가 갈수록 커지고 있다"고 말했다.

웅장한 예를 들면

백의백순으로 불리는 브랜드가 하나 있는데, 사실은 그룹이 재고품을 전문적으로 청산하는데, 현재 (백의백순) 점포의 수가 늘어나고 있다.

현재 남성복 시장의 전반적인 불황을 감안하고 제품이 너무 단일해 고속 발전을 겪은 해장 집들이 올해 여장 시장에 발을 들여 여러 품격 경영을 할 계획이다.

문제는 여장 종류가 번잡하고 스타일을 따지는 데 있다.

맞붙다

여성복의 생명 주기가 짧고 회전속도도 빠르고 경쟁이 남장보다 치열하다.

여장 업무가 어떻게 전개될까? 설단칭은

200명 정도의 디자이너 팀을 보유하고, 다른 디자인사와 협조하며 격려하며, 해풍의 집들은 대체로 설계사의 40%의 이익을 준다.

'남장 브랜드에서.

판촉 행위만 이해할 수 있다.

그러나 실제로 시행해 본 것은 소비자의 재교육 작업이 단기적인 것이 아니라 시스템이 필요해 소비자가 계산할 것인지 머지않아 미래 데이터가 우리에게 알려줄 것이다.

웅대하다.