ハイエンド携帯電話市場を争う鍵となる「分銅」

ハイエンド市場の拡大を提案してから、本格的にハイエンド製品を全面的に導入するまで、携帯電話メーカーは約2年間の模索を経てきた。2021年まで、特に国内のハイエンド市場での競争はますます白熱化している。

実際に製品以外にも、携帯電話産業にとっても重要なのはチャネルとマーケティングです。目に余るマーケティングの戦いは、ほぼ1年後から今までの時間に満ちています。販売の生命線に関わるチャネルレベルでは、変革は昨年から導入されています。

2016年前後の最盛期のブロードキャストモデルとは異なり、「狭ルート」は現在多くの携帯電話メーカーが見据える戦略的な方向となっている。国内のこの殺し合いの激しい紅海戦場では、ルートの調整と実行の迅速さは、製品の外で、ハイエンド戦場の勝者の結果を決める重要な「分銅」になるだろう。

ハイエンド市場の熱移動

ハイエンド携帯電話消費の台頭は、基本的に業界共通認識となっている。

もちろんこれは複数の要因によるものであり、一方で携帯電話の消費は確実に日増しにエスカレートする傾向にある。一方、5 G携帯電話の広範囲な市場投入に伴い、その価格はデバイスなどの増加の影響で上昇している。

最近の9シリーズ発表会の後、一加CEOの劉作虎氏は21世紀経済報道記者の取材に対し、部品自体の性能は毎年向上しており、価格が上昇していることは、これまでの業界で理解されていた「性能は増加しているが価格は上昇していない」という認識とは異なるが、理解できると説明した。「例えば、クアルコム888チップは昨年のクアルコム865チップよりも高く、9カスタマイズのソニーIMX 689センサーを加えるとコストも低くない」。

また、国際的な要因の影響を受けて、国内の一部メーカーが短期的にハイエンド市場の一部を譲り渡し、新たな競争空間を生み出した外部要因の変化もある。これらの共通は、ハイエンド市場に競争力がある背景を構成している。

3月末のある平日、21世紀の経済報道記者が広州天河一帯の電子通りの店舗を訪れて交流したところ、携帯電話のオフライン店舗の客単価がこれまでの2000元前後から、現在の3000元以上に上昇していることが分かった。

迪信通の中間層は記者に、2020年までに4000元以上の価格帯のハイエンド携帯電話市場のシェアは約10%以上をさまよっていたが、最近では20%に達したと伝えた。新型コロナウイルスの流行が影響しているのは、中・低端携帯電話の消費パフォーマンスだけで、ハイエンド市場では依然として増加していることが明らかになった。

「千元以下の携帯電話は市場がないわけではないと考えていますが、この部分の在庫市場ではスイッチの周期が長くなる可能性があり、一部の価格帯のように頻繁にスイッチを切り替えることはない」と続けた。市場の平均価格はずっと変化しており、現在のところ、市場全体の平均小売価格は3600-3700元前後になるという。

天河百脳匯にある店主も21世紀の経済報道記者に語った。2017年前後の携帯電話市場のピーク時、市場の平均価格は約2000+元だったが、現在の客単価は3000元を超えており、店内で最も販売されている機種はミッドレンジの価格帯旗艦携帯電話だ。

第三者コンサルティング機関のStrategy Analytics無線スマートフォン戦略上級ディレクターの隋倩氏は記者団に対し、今年の世界のスマートフォン卸売価格は8%上昇し、300ドル近くになると予想され、主流メーカーはいずれも価格上昇傾向にあると述べた。

ビジネスの観点から見ると、携帯電話の平均販売価格が高くなることは、産業全体をリンクさせる良性の発展にも有利である。ハードウェア産業チェーンメーカーは国内では薄利のビジネスが多く、性能と製品をベースにしたより高価格帯の販売台数の向上は、メーカー自身の収益力の向上、さらに高品質の研究開発にもつながるだろう。チャネルにとって、これらのよく売れているハイエンド製品は、彼らに比較的大きな利益表現をもたらし、最先端産業の閉ループの整備を支えることができる。

「千円機は実際には走るために使われていますが、小売業者にも家賃、人員投入、その他の追加コスト、諸償却などの様々なコストがあります。この業界の平均粗利益率レベルは販売価格の上昇に伴ってより良いパフォーマンスを発揮するので、私たちも良いハイエンド機製品の出現をより期待しています」とチャネル関係者は記者に語った。これは、一部のブランドがこれまでハイエンドマシン製品でより良い販売を行ってきた理由でもあります。チャネルに比較的豊かな利益をもたらすことができるため、チャネル業者は積極的に参加し、この閉ループの役割を果たしたいと考えています。

世界のハイエンド携帯電話市場に目を向けるだけでなく、現在の地位が安定しているのはアップル、サムスン、ファーウェイであり、チャネル事業者も変化下の市場構造を支えるためにより多くのブランドを望んでいるが、その背後にある試練は、携帯電話ブランドの製品と研究開発能力だけでなく、エンドメーカーのチャネル調整と管理制御、適切なマーケティングにもマッチすることである。

チャネルポリシーの再構築

危機感は2018年の買い替えブームが終盤に差し掛かった頃から兆していた。国内携帯電話市場の高成長が長期的に終わり、業界は安定した発展期間に入り、交換サイクルが一般的に長くなり、産業チェーン全体が圧力を感じている。

市場レベルでは、OPPOとvivoを代表とするメーカーが沈下ルート市場を広く展開し、市場の長期ルート戦略の先局を占め、さらに他のブランドの模倣を牽引している。

「2017年以前の会社の高度成長期には、実はチャネル操作の概念があまりありませんでした。製品は倉庫にあり、チャネルに需要があれば荷物を取りに来ていました。2020年6月頃には、業界が非常に骨が折れると感じ、変革が始まりました」OPPO地域のディーラーは21世紀の経済報道記者にこう伝えた。これまで会社は、次の市場は厳しい時期を経験する可能性があると判断し、相応の準備を始めた。年半ばになると、世界の政策情勢が突然大きく変化し、会社はチャネル変革を実行し始めた。

これも業界が成熟に向かっている印でもある。流量配当の時期には、企業は急速に馬圏を走り、初歩的な蓄積を完了することができる。しかし、業界がボトルネック期に向かうには、製品の開発からチャネル販売までのプロセス全体を含む、徹底した変革を経験する必要があることを意味します。

「4 Gスイッチブームの時期には、業界では流通モデルが一般的だったことがわかりました。しかし、2019年の低迷を経験した後、全体の操作モデルは顧客の思考から製品を結合して統一的に計画し、全ルートを完全に操作する必要があることを認識した。」という地域ディーラーは、これには貨物の等級付け、ルート業者の等級付け、市場秩序の管理などが含まれると紹介した。

チャネル事業者を階層的に管理すると、異なる能力階層のチャネルに対して異なる階層のソースとリソースのサポートをマッチングすることができ、これによりチャネル事業者の中で実力者がますます大きくなり、類似のマタイ効果を形成することもできる。「チャネル顧客を階層的に階層的に操作した後、より多くのハイエンド製品が登場するにつれて、ブランドはフォローアップすることができ、これは比較的に大きな毛利をもたらし、良好な発展態勢を形成することができる」とディーラーは続けた。

この過程で、OPPO内部でもマッチングITシステムのサポートを推進し、メーカーとチャネル業者の財務、貨物、物流のシステム全体を通じている。これにより、システム内部は当日の販売パフォーマンスに基づいて、翌日の貨物在庫マッチングを決定し、デジタル化管理を完了することができる。

「OPPOシステムではReno 5シリーズからこのような操作モデルが採用されており、この半年間で売上高が前年同期比60%以上上昇していることがわかりました。」とディーラーは指摘する。

もちろん、マタイ効果のもう一つの面は、比較的規模の弱いチャネル業者が商品を手にすることが制限される可能性があることだ。紹介によると、これはこのようなチャネル業者の自主的な決意を促し、販売ルールを勝手に変更する行為を規範化する。

「一般的なコア不足を背景に、将来的には新機の生産能力、原材料調達などに対して事前に計画を立てる必要があり、これは販売側の全ルート管理を通じて、将来の顧客の積載量がどれだけ大きいかをより明確にする必要がある」と上述のディーラーは分析し、本質的には、これは端末メーカーのルート戦略が流通構想の下でのゲームから、現在の顧客管理、統合された操作に変化し、メーカーとチャネル事業者の粘性と協同性を高めることができます。

例えば、ハイエンド製品を消費能力のない小売店に差別なく下放するのではなく、ハイエンドの携帯電話販売能力を備えた輸出に、携帯電話メーカーをよりよくマッチングさせることができる。

ルート管理の戦い

これは、現在の携帯電話市場が粗放性から発展し、精密化管理段階に入っていることを意味している。ハイエンド市場の窓口を先取りする戦いは、ハイエンド携帯電話の販売がオフラインから来ることが多いため、重要な審査ポイントの1つです。

ハイエンドへの衝撃にも野心があることに加え、これまではオンライン上のルートに重点を置いていたが、今では狭いルートのモデルで、オフラインへの配置を急いでいる。

劉作虎氏はインタビューで、「力を出すラインの下には2つの理由がある。1つはハイエンド製品がラインの下を通じて顧客と実際に接触する必要があること、2つ目は現在のブランド傘下のハイエンド製品の大部分がラインの下で販売されていること、ラインの下で販売されていることは必然的にラインの上より大きい」と説明した。一方、インドではこれまで狭いルートモデルを採用してきたが、インドのオフラインでの販売が半分近くを占めており、良い効果を得ていることから、国内でもこの戦略を参考にしている。

「私たちは『独占5 S』ブランドの代理モデルを採用しており、各地域でいくつかの顧客を独占代理店として選ぶことで、資源をより集中させ、ディーラーにとっても高い坪量効果を得て、ウィンウィンを形成することができます。独占代理店はディーラーにブランドと共同発展する自信を持たせるが、オフラインの異なるチャネルには異なる特徴があり、1つ加えると旗艦店を全面的に自建することはなく、独占協力方式によって、チャネル顧客システムをよりよく改善することができると説明した。「私たちのオフラインルートは現在、全国でほぼ展開されている」。

端末メーカーによるチャネルとマーケティングの統合管理の下で、ハイエンド市場からのフィードバックも積極的になっている。前述の複数のチャネルや店舗関係者によると、これまでOPPOのハイエンドFindシリーズは歴史的に前売り台数が少なかったが、今では製品が発売されてから1週間後には、数十台から100台近くの注文が相次いでいる。Find X 3の発売日当日の販売台数もReno 4の発売日数を上回った。

これらはすでに例ではなく、他のヘッドメーカーも対応するルート管理調整を始めている。

「どのビジネスモデルも市場環境によって作られている」と、前述のディーラーは21世紀の経済報道記者に語った。モデルが顕著な効果をもたらすと、より多くのメーカーが参加することになる。特に現在、携帯電話メーカーの戦いは重要な時期に入っており、将来的にはサプライチェーン管理に対する要求も厳しくなっており、これはルートが必然的に深刻な変革に向かうことを意味している。