아디다스 중화구 총지배인 고가례

중국

그는 이번 토크에서 회사가 어떻게 독특한 변혁을 통해 이런 도전에 대응할 것인지 논의했다.

그는 과거에 아디다스의 중개업자는 모두 각자 싸우고 독투로 장기간 사업에 종사할 자신이 없다고 설명했다.

아디다스는 중개상과의 협력 동반자 관계를 재구성하고 나아가, 공승의 상업 패턴을 재구성해야 한다.

그래서 아디다스는 회사 내부에서 전방위의'공승 '프로젝트를 바꾸고, 과거 상품을 중개업자인 만사대길의 전통적인 방식을 바꾸었다.

이를 위해 회사는 전문적인 팀을 세워 중개업체가 소비자의 최종구매를 도왔다.

이 프로젝트의 핵심 목적은 중국 스포츠업계의 보편적인 곤경인 재고가 쌓여, 단말기 부족의 악순환을 해결하는 것이다.

아디다스는 새로운 내부 관리 데이터베이스 시스템을 구축하여 중개상 단말기 판매 데이터를 공유하며 상세한 데이터 분석을 통해 기획 제품, 분배 채널, 다른 영역의 판매 결정을 제정하고, 심지어 팀과 판매상들의 심사 지표를 바꾸고, 상품판매상들은 한 달, 3개월 안에 새 상품을 판매하는 100퍼센트 비율을 정했다.

이런 조치들은 단말기의 효율을 극대화시켰다.

2011년 9개월 전 아디다스는 중국에서 28% 의 고속성장 (업종 평균 성장 속도가 13% 였다.

2011년'2015 전략'을 통해'전경 전력'의 브랜드 이미지로 다시 출항했다.

이 상업 변혁 뒤의 키잡이는 말레이시아 사람들의 고자례다.

그는 직원들이 창신과 열정을 작업에 녹여 왕성한 열정과 꾸준한 태도로 변혁을 포옹하도록 격려했다.

“고발자발적으로 정체를 의미한다.”

그가 말했다.

고가례는 활력을 발산하고 대화 사이에는 노장 (노장) 의 치밀한 사유와 깊은 상업적 운용이 불거져 있다.

아디다스에 가입하기 전에 홍콩과 호주와 대만의 6개 분야를 전전하며 다채로운 다국적 관리 경험을 가지고 있다.

다음은 인터뷰 초록이다.

기자는 2010년 아디다스가 중국 시장에서 2년 동안 침체 상태를 바꿨는데 중요한 이유는 무엇일까?

고가예답: 2010년 중국 시장에서 2015 전략을 전면 가동해 아디다스가 스포츠시장의 선두 브랜드가 됐다.

이에 근거하여, 우리는 중국 시장에 대해 심도있게 조사한 결과, 스포츠산업의 산업 규모와 시장 점유율, 그리고 2015년의 시장 잠재력까지 포함했다.

관건은 소비자들의 행동 분석에 대해 구매 의망을 파악하고 구매 흥미를 발견하고 구매에 영향을 미치는 결정 요소 등을 분석하는 것이다.

이런 연구들은 아디의 미래의 판매 목표와 루트에 대한 분배로 미래의 수입에 영향을 끼치기로 했다.

목표를 실현하기 위해 우리는 5대 성장 전략을 기획했다.

우선 대도시를 이기고 일선 시장의 점유액을 확보하고 경쟁 상대와 소비자를 쟁탈하는 조치를 취해 4부터 6선 신흥시장을 점령하고, 아디다스는 무승부지만, 그 잠재력은 무궁무진하다, 전략 3, 세분시장을 파악하는 기회 (여성 전매점, 어린이, 어린이, 농구 전문점)의 특색은 우리가 하선시장을 이길 수 있을지 결정한다. 마지막 성장전략은 생활방식으로 전환할 수 있는 기회다.

젊은 소비자들의 생활 습관이 점점 유행하고 있어, 우리는 두 브랜드를 위해 열심히 서비스를 하고 있다.

오리지널즈를 예를 들어 우리는 이 브랜드가 1 ~3선 시장에서 빠르게 성장할 수 있기를 희망한다.

NEO 브랜드를 만드는 것은 스포츠 패션 계열의 세분시장을 점령하기 위해 경쟁력을 갖춘 가격서비스를 4에서 6선 시장의 소비자들이다.

'2015 전략'에 직원들의 능력을 어떻게 맞출 수 있을까?

답: 전략 집행 중 가장 큰 도전은 직원들과 어떻게 소통할 것인지, 모든 사람의 공통된 목표와 행동 안내, 그리고 우리의 중개상과 소통을 어떻게 할 것인지 이해하고, 우리의 시장 전략을 따라 바뀐다.

회사 내부에서 우리는 일곱 가지 능력 건설을 추진했다.

예를 들어 우리는 과거에 중국을 전체로 생각하는 ‘ 일칼칼날 ’ 정책을 바꾸어 지역 사무실을 대대적으로 확장시켰다.

2011년 4월 청두에서 서구 본부를 증설했다.

이로써 중국 대륙은 4개 구역 (화북, 화동, 화시, 화남 + 홍콩) 로 나뉜다.

이 같은 ‘ 지역화 확장 ’ 의 조치는 소비자, 분매상과 시장에 더욱 가까워질 수 있기를 희망하며, 우리의 루트를 통해 중개상과 소비자들에게 가장 좋은 제품을 제공하고 있다.

또 하나의 조치는 브랜드를 환현시켜 삶과 열정을 아디다스의 브랜드에 융합시키는 것이다.

2008년 올림픽 이후 우리의 브랜드는 약간 침묵을 보였다.

금융 위기를 겪었으니, 우리는 브랜드의 활기를 되살려고 희망한다.

2011년 3, 4월 사이, 우리는 "전경 전력" 프로젝트를 시작하여 브랜드 재현을 재현시켜 소비자와의 연관이 더욱 긴밀하다.

이 밖에 과학 제품의 유별 기획을 높이는 관리 능력.

매일 우리는 전국 각지의 소비자 데이터베이스 통계를 수집하고, 세부 분석을 위해 상품과 점포 진열 등을 제공한다.

예컨대 북쪽은 겨울이 이르면 10월이면 겨울 재킷을 팔고, 광저우와 심천에서 12월이 될 수도 있다.

따라서 우리는 판매 데이터 추세 분석의 기초로 제품 기획, 채널 분배, 점포 진열하기로 했다.

한편, 우리는 조직 구조를 재구성하고 중개상과 상업협력동반자 관계 (백리와 보승을 포함해 그들의 사업을 운영체계에 융합해 공동연구하는 소비자들의 구매 행위와 구매 의사를 함께 연구하며 중개상 제휴 양성으로 재고 최적화를 보장하고, 전매점이 가장 좋은 운영 상태에 처해 있다.

"데이터베이스 관리를 어떻게 이용해 중개업체를 지원하고 채널을 높이는 능력을 상세히 이야기할 수 있을까?

답: 금융위기 이후 소비자들이 지출을 줄이기 시작했고, 이 경력은 우리의 비즈니스 운영과 관리 팀을 깊이 느끼게 했다.

우리는 전대미처 의식하지 못하고 중개업자, 시장을 깊이 이해하고, 생각을 개척하는 것이 중요하다.

중개상과 어깨를 나란히 하고 소비자에게 가장 좋은 상품과 가장 좋은 서비스를 제공하는 것을 확보해야 한다.

우리의 업무 90% 는 중개상 경로를 통해 성사된 것이며, 단지 10% 가 자영점에서 온 것이다.

중개상들의 업무를 우리의 업무 체계에 포함하여 쌍방이 손을 잡고 함께 해야 더 많은 가치를 창출할 수 있다.

예컨대 개점 지점에서 과거 중개상들이 가게를 개업할 때는 일반적으로 기존의 상업자원에 따라 주소 선택 등을 결정한다.

현재 아디다스의 중국 시장의 전반적인 기획에 따르면 회사 내에서'선적 개점'을 이용한 경험을 이용하여 2010년 정부 인구 센서스 데이터를 결합시켜, 우리는 점포 시장의 우선순위를 세워 현지 정부 기획 (학교, 정부 사무구, 상업 구역, 상업 구역 등을 고찰하는 데 가장 적합한 주소를 선택하여 점포를 선택하여 가게를 더욱 건강하게 발전시키고, 판매상들의 장기적인 비즈니스 계획이 시행된다.

데이터베이스에 대해 우리는 판매 데이터를 분석하는 능력을 높이기 위해 노력하고 있다. 미래의 시장투출을 확정하고 있다.

협력 양측의 입장에서는 데이터베이스 관리를 통해 운영을 개선하고, 재고생산율을 최적화하고 생산성을 높이는 데 더 적합한 제품 투입 시장을 선택하여 각 측의 공승을 이룩한다.

어쨌든 우리는 시장에서 독투하는 영웅이 아니라 중개상들의 성공도 우리의 성공이다.

재고는 어떻게 소화할 수 있을까? 세일과 신상품은 항상 균형이 잘 안 맞는 것 같다.

답: 2008년 올림픽 기간 동안 모든 사람들이 매우 열광한다. 우리 업계는 일반적으로 6개월 앞당겨 물건을 판매한다.

그러나 2008년 8월 올림픽 전에 우리는 이미 2009년 1월 상품을 상환하였다.

올림픽이 끝난 후, 10월 금융위기가 갑자기 폭발하여 시장에 진출한 상품이 쌓여 시장에 불건전한 재고가 나타났다.

아디다스의 어려움이 아니라 전 업계는 모두 그렇다.

우리는 즉시 조치를 취하여 과잉 공급하는 제품을 회수하였다.

2010년, 우리는 중개상들이 체류를 줄이고 재고를 정리하는 것을 다시 결정하였다.

건강한 재고를 확보하기 위해서 우리는 시장보다 빨리 뛰어야 한다.

재고를 소화하는 가장 직접적인 방법은 소비자 구매를 끌어들이는 것이다.

이를 위해 우리는 구체적인 판매 목표를 세워 KPI (관건적 성적 지표) 심사 자료를 작성하고 기존 점포의 판매 증가와 새로 점포의 판매 증가, 공동으로 판매 성장 목표를 조성하고, 소비자들이 구매하는 실질판매 성장이 아니라, 중개업자에게 발생하는 증가가 아니다.

이것은 가장 중요한 심사 지표이다.

빠른 성장은 모든 브랜드의 목표지만 소비자의 실제 구매 수량, 빈도가 큰 도전이다. 이는 재고 건강에 대한 중요한 근거이다.

2010 년 신제품 출시 후 아디다스의 강력한 브랜드의 마케팅으로 소비자들이 점점 더 많아지고 있다.

문: 어떻게 중개상들의 리듬을 아디다스와 동기화할 수 있을까?

답:시장에는 아디다스의 고품질 브랜드에 대한 열망을 품고 있는 소비자들이 많다.

‘ 2015 전략 ’ 으로 통한 계획 중 주요 임무는 중개상의 능력을 높이는 것이며, 쌍방이 공동으로 노력하여 신제품 판매와 재고 소화를 보장하는 정상적인 운용을 확보하고 있다.

우리는 다음과 같이 세 가지 조치를 취했다: 우선, 어떻게 판매를 확보할 수 있는 상품이 시장에 소화될 수 있으며, 그 다음으로, 재배 중개업자는 신상품의 지식과 판매를 이해하는 전략을 통해 소비자를 이끌고, 다시 한 번 KPI 다.

우리는 중개상과 계약서에는 반드시 3개월 안에 일정 수와 비율을 매각해야 하는 신상품을 3개월 후에 이 제품들은 창고에서 공장점 (오틀레스) 으로 판매될 것이다.

우리는 이 프로세스를 신중하게 관리하여 불합리한 재고가 생기지 않도록 보장한다.

"4, 6선 도시에서 새로운 가게를 개업하는 동시에 하나의 도시점면의 판매 증가를 유지할 수 있습니까? 당신들은 신흥도시의 계획은 무엇입니까?

답: 연구에 따르면, 미래 5년, 3분의 2의 상업성장은 4, 6선 도시에 집중된다.

우리는 앞으로 3년 내에 2, 500개의 가게를 개설할 계획이다.

아디다스 브랜드는 북쪽에서 남쪽으로 서쪽에서 동쪽으로 순차적으로 배열되어 도시의 우선순위를 통해 중개상과 함께 업무를 확장할 것이다.

스포츠 패션 시리즈의 오리기나ls, NEO 브랜드를 통해 아디다스 제품을 소비자들에게 제공해 성장과 업무의 확장을 실현한다.

아디다스 브랜드의 활력을 재현하는 중요한 요소는 일선, 2선 도시와 4, 6선 도시의 성장 중 균형을 유지하고 동기화 성장세를 이룰 것이다.

중국은 마치 두 세계, 일선, 2선 도시에서 거의 전 세계 다른 시장과 동시, 경쟁이 치열하고 소비자들이 까다롭고, 더 많은 선택을 선택한다.

따라서 우리는 높은 수준의 경쟁력을 유지하고 브랜드를 운영해야 한다.

그러나 4 ~6선 도시에서는 신흥 시장처럼 소비자 브랜드의식이 부족해 소비 능력이 강하지 않다면, 그들이 감당할 수 있는 가격으로 아디다스 브랜드를 받아들이고 싶다면, 브랜드가 넘쳐나는 시련이다.

구체적인 집행 과정에서 우리는 일선 도시에서 전문점을 더 흡인력을 갖게 하고 판매자들을 찾는 데 초점을 집중하고 있다.

어떻게 활력과 혁신적인 상품을 융합시켜 동시에 브랜드를 주입할 수 있을까. 일선 도시의 소비자들이 상품을 구매하는 열정을 유지하면 리더십의 위치를 유지할 수 있다. 또한 새로운 개점의 기본적인 보증이다.

예를 들어 우리는 이미 베이징 삼리툰과 상하이 회해 중로에서 브랜드중심을 열었다. 그곳은 규모가 크고, 품종은 모두 오리기나ls, NEO 및 기타 제품을 포함했다.

우리는 이미 다른 도시에서 비교적 작은 규모의 브랜드 중심을 개설했다. 예를 들면 청두, 우한.

우리는 이런 브랜드센터를 통해 브랜드를 체험하고, 우리가 리더십에 처해 있는 것을 도울 수 있다고 믿는다.

4, 6선 도시에서는 올해 1,000개 가게를 개설할 계획이다.

우수한 프로세스 통제력이 필요합니다. 위치, 인테리어 점포를 포함하여 적합한 제품들을 고객에게 진열할 수 있습니다.

조직 내부에서 속도와 유연성을 어떻게 얻을까?

답: 기회는 잠시 지나면 우리는 속도를 강조해야 한다. 시도 때도 없이 없는 것에 도전하면 우리는 더욱 융통성이 필요하다.

이 두 가지 능력은 경쟁자들의 가장 큰 경쟁 우위를 구별하는 것이다.

지난 2년간 우리 팀은 속도와 유연성을 높이는 자기 변혁에 대해 다른 업계에서 인재를 끌어들이고 전 세계 다른 시장으로부터 지식과 경험을 흡수하여 가장 실천적인 나눔을 통해 우리의 능력을 향상시키는 데 도움을 준다.

하여튼 순식간에 변화가 있는 중국 시장은 때와 함께 들어오는 적자와 생존할 수 있을 것이다.

직장'글로벌'의 비밀

나는 다행히 6개 업계에서 일한 적이 있다: 은행, 신용카드, 항공, 이동전화, 음악, 아디다스.

매니저가 어떻게 업종 간 전환을 성공적으로 할 것인지 나는 행운과 기회의 성분이 있다.

그러나 모든 업계는 소비자를 이해하고 수요를 발굴하고 상품과 서비스를 발전시켜 최종 수요를 충족시키겠다는 점이다.

업종별 경력은 모두 소중한 재산이고, 나는 음악과 이동전화의 시장 경험을 아디다스로 가져올 것이다.

아디다스에서도 대만과 홍콩 시장에서 일한 적이 있다.

홍콩은 매우 많은 원과 성숙한 시장으로 많은 소매상들이 치열하게 경쟁하고, 임대료가 비싸고, 그 중의 경험은 내지의 1, 2선 도시에 대해 매우 참고적인 의미가 있다.

대만에서는 발전을 시급히 기다리는 신흥시장처럼 보인다.

중국의 10년 간의 변화는 유럽 30년의 변화에 상당한다.

어떤 업종이든 도전과 병존하는 기회다.

매니저는 고발적으로 행동하지 않고 변화와 조정을 거부할 수 없다.

승진은 어디에서 왔는가? 이것은 우리가 더 넓고 다원화된 사고와 초강한 학습 능력을 요구한다.

업계의 변화는 우리와 시기가 모두 진입하고, 자기 변혁을 요구하고, 매니저는 반드시 시종 빠른 학습과 조정에 처해야 한다.

과거의 경험에 얽매이지 말고 용감하게 도전을 포옹한다.